曾长期担任英国原子能管理局局长的约翰·锡尔谈及英国企业界的人才管理观时不无感慨的说：“只有顾问和职工之间能够全心相系、彻底合作的企业，才能发挥高效益。经理人员必须与门市部或厂房的作业保持密切的联系。”
与很多CEO不同，杰克·韦尔奇把50%以上工作时间花在人事上，他自认为他最大的成就是关心和培养人才。他至少能叫出1000名通用电气高级管理人员（GE的员工约17万名）的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。韦尔奇自己曾说：“我们所能做的是把赌注押在我们所选择的人身上。因此，我的全部工作就是选择适当的人。”
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唐骏有“打工皇帝”之称，因为他在微软用７年时间从普通技术人员做到中国区总裁，并以终身荣誉总裁之职退休。后来转战盛大的他，价值数亿元的股票期权、数十万的日薪，成了人们津津乐道的话题。
在微软期间，唐骏得到的第一次重要的晋升机会就得益于他练就的好性格。对于一个优秀的职业经理人，好的性格可以更好地与上司、下属、客户、同行沟通，绝对能起到润滑剂的作用。唐骏能记住微软公司1000多位员工每个人的名字，会让公司阿姨帮员工代缴水电费，工作日公司负责去机场和车站接每位员工的家属……离开微软一年多了，现在他还会经常和过去的部下、员工一起吃饭、喝茶、聊天。唐骏的成功之处在于，能细心地照顾周全每一位员工。
员工与管理者与组织，三个部分是密不可分的。组织如何营造氛围吸引人，管理者如何为员工做好规划；员工如何进行自我管理，提升自我能力。这些都是有一定相关联的。而人，又是这个当中最重要的部分。今天我们就讲一个关于人的实用理论。
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柯维的七个习惯是由管理大师史蒂芬·柯维提出的的。七个习惯是一项可以广泛应用于个人生活、社会生活以及职业生活的实用理论。尽管如此，七个习惯理论还是更多地为领导者和管理人员所运用。根据科维的理论，我们的行为范式影响着我们与人交往，最后，又反作用影响着别人与我们的交往。
因此，科维认为，任何有效的帮助我们提高的方法都应该是“自内而外”的，而那些把问题归咎为外界环境的“自外而内”法是不可行的。 改变和提高，必须从检阅自身的性格特征、行为习惯以及心智动机开始。
当我们环顾四周、审视内心，发现因追求速成特效反而制造了许多问题之后，才会深深地了解到，有些根本问题不能以肤浅的方式解决。因此，我们需要一种新的更 深人的思想标准，也就是一套正确的行为准则。这就是柯维所说的“高效能人士的七种习惯”。它强调以原则为中心，以品德为基础，进行能达到个人效能和人际效 能的“由内而外”的修炼。
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那么，七个习惯的内容有哪些：
1. 积极主动。这是一种控制环境的能力，而不是让环境来控制我们。 管理人员需要运用自我决断的能力以及对不同环境的应变能力来有效控制自己所处的环境。
2. 以终为始。管理人员必须能够预见期望的结果，然后再集中精力于那些帮助实现结果的要务上。
3. 要事第一。管理人员必须要能够管理自己， 也即自我管理。 管理人员所做的事情，都要能够围绕第二个习惯。 科维认为，以终为始是第一位的，是心智创造的过程。 要事第一是第二位的，是实际创造的过程。
4. 双赢思维。这是人际关系领导力的最重要方面，因为大多数的成果都是建立在双赢基础上的。 因此，管理人员在实践中需要寻求能够实现双赢的办法。
5. 知彼解己。管理人员要通过有效的沟通，建立积极的人际关系，理解同仁和下属，自己也能够被他人理解。
6. 统合综效。这一条是创造性合作习惯， 合作努力往往要比单枪匹马获得更多。
7. 不断更新。我们要向过去的经验学习，同时要鼓励其他人也这么去做。 Covey视过往经历为我们应对挑战、发展更高能力的一项最重要的资源。
2004年， 科维出版了新书，又引入了第八个习惯：
8. 找到你自己的心声，并激励他人去寻找他们的心声。向“卓越”的目标努力，意味着你不再仅仅着眼于自己做一个高效能人士，而是要整合所有的个体，帮助别人共同实现卓越目标。这一习惯代表着他的习惯模型的第三维度。
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柯维认为人的成长历程虽是渐进的，效果却是革命性的。前三个有关个人成功的习惯，可以大幅度提高你的自信。你将更能认清自己的本质、内心深处的价值观、个人独特的才干与能耐。凡是秉持自己的信念而活的人，就能产生自尊、尊重和自制力，并且内心平和。你会以内在的价值标准，而不是个人的好恶或与别人比较的结 果，来衡量自己。这时候，事情对错的尺度已经无关乎是否会与别人的看法一致。
你会意外地发现，当你不再介意别人怎样看待你时，你反而会去关心别人、关心他们所处环境以及与他们的关系。你不再让别人影响自己的情绪，反而更能接受改变，因为你发现了一些恒久不变的内在本质，可以作为你的精神支柱。
第四至第六种习惯，能够重建以往恶化、甚至断绝了的人际关系。原本不错的交情则更为稳固。
第七种习惯可加强前面的六个习惯，时时为你充电，一步步地达到真正的独立与成功。
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